在商业世界里，最怕的不是项目黄了，而是创始人站在发布会上，对着一份连自己都不信的PPT，激情澎湃地宣布“三个月颠覆行业”。台下的人要么是托，要么是等着看笑话的，大家都心知肚明，这事儿大概率要凉，但还得配合着鼓掌，生怕晚饭的盒饭里没鸡腿。

历史，有时候就是个放大了无数倍的创业故事，只不过赌注不是投资人的钱，而是人命和国运。

上世纪三十年代，整个日本就像一个打了鸡血的创业公司，所有人都被“大东亚共荣”这个超级大饼喂得满嘴流油。内部卷不动了，就琢磨着出去搞“市场扩张”。当时的中国，在他们眼里，就是那个虽然体量巨大，但管理混乱、产品落后、一推就倒的“蓝海市场”。于是，一份堪称史上最头铁的商业计划书出炉了，核心KPI就一句话：三个月，拿下中国区。

这话据说从天皇嘴里飘出来过，但其实不重要。重要的是，这话代表了当时日本整个决策层的集体梦游。这帮人，天天关在小黑屋里开会，对着地图指指点点，推演兵棋，数据模型跑得飞起，得出的结论自信到能上天。他们觉得自己的“产品”（军队）技术领先，“团队”（士兵）执行力强，商业模式（闪电战）是降维打击。反观对手，内部一堆派系斗争，装备像是拼多多凑的，简直就是天选之子开局。

于是，这个“三个月搞定”的口号，就成了整个公司的OKR，从上到下都开始为这个不切实际的目标疯狂加班。宣传部门把牛皮吹上天，后勤部门假装物资无限，一线“业务员”更是嗷嗷叫着往前冲，以为三个月后就能拿着奖金回家娶媳妇。

这感觉，像极了某个互联网大厂，老板在年会上宣布明年业绩翻十倍，然后把指标层层分解下去，每个人都得签军令状，谁也别想跑。至于可行性？谁敢问谁就是没有奋斗精神，没有狼性文化，直接“向社会输送人才”。

然而，现实专治各种不服，尤其是这种靠PPT和鸡血驱动的宏伟蓝图。

战争一开打，剧本就彻底歪了。他们以为的“市场推广”成了血肉泥潭，他们眼里的“潜在用户”成了最坚定的“差评师”。淞沪会战，一个被他们计划几天内拿下的“新手村”，硬生生打成了持续三个月的“地狱级副本”，自己的“精锐团队”死伤惨重。这哪是推倒性的胜利，这分明是拿命在填坑。

为什么会这样？因为他们的市场调研报告，从根上就是错的。

第一，他们严重低估了“用户”的韧性。他们以为中国是散装的，一盘散沙，一打就碎。但他们忘了，这片土地上的人，可能在很多事上都迷迷糊糊，但在“家里要被人端了”这件事上，共识是惊人的一致。那种从骨子里迸发出来的抵抗，是任何数据模型都算不出来的变量。你以为你打的是一群绵羊，结果人家瞬间切换成了刺猬模式，让你无从下口，还扎你一手血。

第二，他们对“项目”的复杂性一无所知。中国太大了，大到他们的后勤补给线拉得比面条还长，风一吹就断。你占领一个城市，以为插个旗就算“签收”了，结果发现周围全是“游击队”这种不讲武德的“竞品”在骚扰你。你的“运营成本”高到无法想象，每一个据点都像一个流血的伤口，不断消耗你本就不富裕的资源。这根本不是一场速战速速决的“并购”，而是一场深不见底的“消耗战”。你的资产负债表，每天都在恶化。

第三，他们忽视了“国际市场”的反应。一开始，国际上的“友商”们都在围观，甚至有点乐见其成。但当你闹得太过火，开始威胁到大家的核心利益时，情况就变了。特别是美国这个“全球最大供应商”，一看你这个“客户”要砸大家的锅，直接就给你断供了，石油、钢铁，啥都不卖了。这就好比一个创业公司，产品还没做出来，就被云服务商给停了服务器。你再牛的算法，没电也跑不起来。

所以，那个“三个月”的豪言壮语，从一开始就不是一个战略目标，而是一个宣传口号，一个用来对内凝聚人心、对外进行恫吓的“公关稿”。它最大的作用，就是把整个日本绑上了一辆失控的战车，油门焊死，谁也下不来，只能眼睁睁地看着它冲向悬崖。

天皇的豪言，最终成了一个笑话。但这个笑话的背后，是一个深刻的教训：任何脱离现实的狂妄，最终都会被现实按在地上摩擦。无论是国家还是公司，甚至是个人，最危险的时刻，就是你开始相信自己编造的神话，开始用宏大的叙事来掩盖具体的问题。

历史不会重复，但总会押着相似的韵脚。那个“三个月”的幻梦，至今仍在各种场合以不同的形式上演。可能是某个老板的“年底上市”，可能是某个专家的“必涨神话”，也可能是我们自己给自己立下的某个不切实际的Flag。

区别在于，有些牛皮吹破了，只是尴尬一笑。而有些，则需要用几代人的血泪去偿还。

所以说，多读读历史，尤其是失败史，好处就在于，能让你在听到别人激情澎湃地喊“三个月”的时候，默默地往后退两步，保护好自己。

毕竟，脸是别人的，命是自己的。

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